El liderazgo transformador en movimiento

El nuevo concepto

Desde los predios del transformacionalismo concebimos al liderazgo como una actividad que se ejerce para lograr que el grupo alcance resultados positivos a través de la movilización de sus mejores recursos para así adaptarse a cambios y terminar sacándole provecho a los mismos. Esta actividad puede desplegarse bien desde posiciones de autoridad como de no autoridad y su desarrollo debe enmarcarse en la tarea de cierre de una brecha entre los principios morales absolutos y la realidad desafiante.

El concepto que se presenta es aplicable a nuestra realidad, tiene sentido práctico, es útil, tiene valores incorporados, es sistémico ( en función y enmarcado en un sistema) y apareja una metodología para su ejercicio, tal y como veremos seguidamente.

Equilibrio, desequilibrio y adaptación

La organización es un sistema socio-técnico y , como sistema al fín, pugna por mantenerse en equilibrio, es decir, en circunstancias en las cuales las fuerzas en contraste están más o menos en compensación o estabilidad. Es más cómodo mantenerse así ya que cambiar el punto de estabilidad implica plantearse si acaso se terminará peor o ,simplemente, se corre el riesgo de perder lo que ya se tiene. Esta sensación de pérdida o inquietud es la fuente constante de las resistencias al cambio en los sistemas pero, a la vez, es manifestación de la presión que genera el propio cambio, por sí solo. De hecho…si no hay resistencia al cambio es porque….no se está cambiando nada.  Es por esta razón que sin desequilibrio no hay impulso a través del estrés positivo y, por ende, el sistema no…se mueve. Por el contrario, es aceptado que cuando se aplica presión desequilibrante al sistema se obliga a que éste se movilice en torno al mismo y a partir de allí se inicia el tránsito hacia la zona de aprendizaje: área en la que se vuelve a la estabilidad en condiciones en las cuales el sistema comienza a reflexionar y a aprender las lecciones provenientes de lo acontecido. La presión desequilibrante puede provenir del sistema mismo o de su ambiente de interrelación.

La presión desequilibrante se desprende de la existencia de un cambio que compele al sistema a tomar uno de estos dos caminos: adaptarse al cambio o evadir el rigor que adaptarse a él implica.

Adaptarse es flexibilizarse ante el cambio para abrazarse a él y sacarle el máximo del provecho. No se debe confundir con resignación.

Reacción del sistema frente a los cambios

Ante los cambios caben diversas reacciones: 1) hay quienes se niegan a cambiar porque no aprecian la real necesidad de hacerlo; 2) hay quienes caen en el pánico paralizante y se quedan absortos e inmóviles; y, 3) hay quienes intentan adaptarse a las nuevas situaciones. Quienes experimentan las reacciones 1 y 2 comúnmente acuden a mecanismos que intentan justificar, en alguna medida, su comportamiento….es decir, su evasión a la necesidad de cambiar. Estos modos de actuación intentan aliviar la presión ejercida por el cambio mismo y se traducen en el súbito abandono del tema que presiona. Veamos cuáles son estos mecanismos:

1. Culpar a la autoridad. Esta vía garantiza un alivio inmediato aunque parte de un falso supuesto: afirmar que el destino y desempeño del sistema dependen exclusivamente de quien está al mando del mismo. Esto no sólo es falso, ya que ningún sistema depende en exclusiva de un elemento toda vez que el resto de los mismos usualmente compensa las debilidades de alguno de ellos…sino que también obvia el hecho de que el cambio puede obedecer a razones de propia decisión interna…positivas y bien intencionadas. Es divino pensar que todo cuanto acontece es culpa de quien dirige…y ya.  Culpar al superior jerárquico no exime de responsabilidad al resto del sistema.
2. Buscar un chivo expiatorio: Este mecanismo forma parte de la misma necesidad de cargar a otro con la responsabilidad del rigor que apareja el cambio aunque ahora se trate de alguien del mismo nivel…quien subrepticiamente aparece como responsable de toda sensación de pérdida y estrés del sistema. Conlleva la misma tendencia equivocada del anterior.
3. Negar el problema: Normalmente es más fácil negar que existe un problema…antes que enfrentarlo. Lo mismo sucede con los imperativos del cambio.
4. Tradicionalismo: El viejo artilugio de que ¨siempre se ha hecho así¨ el cual es utilizado para escudarse e intentar que la carroza del cambio pase  de largo.
5. Temas laterales: Permanente mecanismo de fuga que tiende a evitar el tema del cambio y saltar a abordar temas paralelos al mismo. Se llega a pensar que lograr distracción equivale a solucionar el problema o escapar incólume del mismo.
6. Expulsar al enemigo: Tradicional decisión que equivale a acallar las voces disidentes como si fuera posible que al silenciarlas desaparezcan los imperativos de cambio como por arte de magia. Usualmente antecede al marasmo total e incluso a la anomia.
7. Saltar a las conclusiones : Vía de distracción que se traduce en oir sólo lo que se quiere, interpretar tan sólo aquello que uno quiere rebatir y que conlleva cierta ignorancia plural que se considera un alivio.
8. El falso halago: Usualmente es una forma de esconder el deterioro de la autoridad por la vía de la indiferencia ante las ejecutorias y, lo que es peor, por la vía de considerar ajeno cualquier resultado obtenido por la organización.

Quienes echan mano de estos procederes huyen del cambio…y la experiencia es que el cambio les alcanza con mayor rigurosidad en algún otro tramo del camino.

Trabajo técnico vs. Trabajo de adaptación

No siempre se trata de acciones que impliquen el desarrollo de liderazgo. En efecto, aunque cada vez son mayores los ámbitos de estos ejercicios de liderazgo lo importante es diferenciar cuando una situación determinada exige una acción de creatividad o, por el contrario, la implementación de una receta existente. Si lo que se exige es una solución tipo receta..pues estaremos ante un problema técnico que compele una solución técnica…mientras que si la respuesta ante un desafío no está a la vista sino que exige adaptación a elementos distintos e inventiva…pues estaremos a la búsqueda de una solución de adaptación. En estas últimas circunstancias es que se verifica el ejercicio del liderazgo.

La autoridad

Hemos hablado de que el liderazgo se puede ejercer desde posiciones de autoridad y de no autoridad. Esta referencia a la posición alude a la ubicación del sujeto en el contexto del sistema, mayor o menor, del cual se trate. Así, es menester abordar lo que la autoridad significa.

A nuestros efectos, la autoridad será considerada en términos de servicio y de confianza. De suerte que la autoridad es una expresión de confianza de un colectivo, de un jefe, de un sistema, etc. Esa confianza apareja la obligatoriedad de devolverla en términos de servicio, es decir, en términos de logros positivos para aquel sistema u órgano que la ha depositado.

Sin embargo, es importante delimitar y diferenciar dos tipos de autoridad:

1) La formal o real: que es aquella que viene con la designación, el cargo, el nombramiento ; y , 2) La informal o moral: que tiene su fuente en los logros personales, el conocimiento, la reputación y la apariencia personal e , incluso, en el hecho de personificar lo contrario a lo existente, cuando se trate del fín de un ciclo del sistema. Un hallazgo moderno interesante es que existe un proceso constante que demanda la unidad de ambas autoridades. Ello porque quienes ostentan una tienden a deteriorar sus posiciones a menos que ganen la otra. Por ello quienes son autoridad formal deben convalidarla logrando autoridad informal y viceversa. Ese proceso se conoce como ¨legitimación¨ y se traduce en aprobación y aceptación. El proceso es permanente y todo indica que su devenir no tiene descanso.

La autoridad es distinta del poder..simplemente porque éste es una herramienta de la autoridad formal.

El hecho de que la autoridad es una posición desde la cual se puede ejercer el liderazgo también implica algo que añade inmenso riesgo a la decisión primigenia de liderar: las expectativas son mayores y lógicas cuando se trata de liderazgos ejercidos por la autoridad y , por ende, llenos de responsabilidades y potenciales consecuencias de todo orden.

Una innovación de reciente data es el aceptar la posibilidad de que el liderazgo sea ejercido desde posiciones de no autoridad. Esto ha marcado un cambio importante en el rumbo de estos estudios y señala que es dable que el trabajo de adaptación de un sistema sea orquestado por quien no es ni autoridad formal ni goza de autoridad informal….es decir: un perfecto desconocido, del cual no se tiene registro alguno de los elementos de los cuales se podría inferir cualquiera de los tipos de autoridad.

Funciones de la autoridad

Desde siempre, las audiencias han esperado que quienes ejercen la autoridad, en funciones de liderazgo, les brinden: protección al Grupo, generación de atención sobre los temas reales, control sobre los conflictos, dirección clara y orientación, mantenimiento de las normas así como orden.  Hoy se acepta que los sistemas esperan que la autoridad les brinde, en desarrollo del liderazgo: 1)Dirección: una visión clara hacia dónde ir, una vía de desarrollo por la cual transitar, una dirección que oriente el tránsito vital, claridad en los objetivos y las metas y en la forma de abordarlos ; 2)Protección: cobijo ante los enemigos comunes, sensación de solidaridad ante las amenazas, identificación de la amenaza y respuesta; y 3) Orden: la sensación de que las conductas deben desplegarse conforme las normas o, al menos, de acuerdo al sentido común. Ello permite orientar a las personas, establecer y mantener normas y controlar los conflictos.

El modelo del ejercicio del liderazgo